Một người làm việc kém hào hứng chưa chắc chỉ vì lương. Nhưng cũng không thể dùng câu nói ấy để bỏ qua điều kiện thu nhập và môi trường làm việc. Hai lý thuyết quen thuộc của Maslow và Herzberg nên được đọc như cách mở rộng câu hỏi, thay vì công thức đoán nhu cầu của mọi nhân viên.
Cơ hội học nghề và phản hồi cụ thể giúp cuộc trao đổi về động lực gắn với công việc thật.
1. Động lực khác năng lực và kết quả
Động lực liên quan điều thúc đẩy và duy trì nỗ lực. Năng lực là khả năng thực hiện công việc; kết quả còn chịu ảnh hưởng của nguồn lực, mục tiêu và điều kiện phối hợp. Khi một người chưa đạt yêu cầu, cần xem các phần này cùng nhau trước khi kết luận họ thiếu tinh thần.
Một dấu hiệu có thể có nhiều nguyên nhân
Nhân viên chậm hoàn thành có thể chưa hiểu tiêu chuẩn, thiếu công cụ hoặc đang chờ bộ phận khác. Cũng có thể họ không thấy công việc có ý nghĩa. Cùng một biểu hiện bề ngoài cần được tìm hiểu bằng dữ liệu và trao đổi, tránh gắn nhãn ngay từ đầu.
Câu hỏi mở đầu nên gắn công việc
Thay vì hỏi chung “vì sao em không có động lực”, người quản lý có thể hỏi bước nào đang khó, kết quả nào chưa rõ và hỗ trợ gì còn thiếu. Cách hỏi cụ thể tạo cơ hội giải quyết vấn đề mà không buộc nhân viên phải tự giải thích một trạng thái tâm lý phức tạp.
2. Maslow: nhìn con người có nhiều nhóm nhu cầu
Cách trình bày phổ biến của Maslow gồm các nhóm nhu cầu sinh lý, an toàn, gắn kết, được tôn trọng và phát triển bản thân. Giá trị gợi mở là người đi làm quan tâm nhiều điều ngoài một khoản thưởng. Tuy nhiên, không nên coi thứ tự các tầng là lộ trình cứng, giống nhau ở mọi người.
Từ lý thuyết đến điều cần lắng nghe
- Điều kiện cơ bản và sự an toàn trong công việc có được bảo đảm?
- Người lao động có cảm thấy được lắng nghe và thuộc về nhóm?
- Đóng góp cụ thể có được ghi nhận công bằng?
- Công việc có cơ hội học hỏi và tăng khả năng làm chủ?
Tránh đoán một “tầng nhu cầu” cho nhân viên
Một người có thể cùng lúc quan tâm thu nhập, gia đình, sự tôn trọng và cơ hội nghề nghiệp. Hoàn cảnh cũng thay đổi theo thời gian. Dùng mô hình để chọn câu hỏi trao đổi sẽ có ích hơn dùng nó để phân loại con người vào một tầng cố định.
Ghi nhận, điều kiện làm việc và khả năng phát triển cần được xem từ trải nghiệm của từng người.
3. Herzberg: điều kiện duy trì và yếu tố tạo sự hài lòng
Herzberg phân biệt các yếu tố liên quan môi trường công việc, như chính sách và điều kiện làm việc, với các yếu tố gắn nội dung công việc, như thành tựu, sự ghi nhận, trách nhiệm và phát triển. Lý thuyết nhắc rằng giảm bất mãn và tạo hứng thú không luôn là cùng một việc.
Sửa điều gây bất mãn trước
Nếu công cụ thường xuyên hỏng, lịch làm khó dự đoán hoặc quy tắc áp dụng thiếu công bằng, một buổi khen thưởng khó giải quyết được nguyên nhân. Người quản lý cần nghe phản hồi về điều kiện thực tế và xử lý phần thuộc trách nhiệm của tổ chức.
Làm rõ đóng góp và cơ hội phát triển
Nhân viên có thể cần thấy việc mình làm tạo ra kết quả gì, được phản hồi cụ thể và được giao trách nhiệm phù hợp. Mở rộng công việc cần đi cùng năng lực, hỗ trợ và quyền hạn. Giao thêm việc mà không có nguồn lực không tự trở thành phát triển nghề nghiệp.
Đừng diễn giải thành “lương không quan trọng”
Đó là cách rút gọn dễ gây hiểu lầm. Thu nhập và cách chi trả vẫn ảnh hưởng trải nghiệm của người lao động. Hai lý thuyết không cho phép bỏ qua nghĩa vụ, sự công bằng hoặc nhu cầu thực tế; chúng cũng không bảo đảm một biện pháp sẽ hiệu quả giống nhau ở mọi nơi.
4. Ví dụ trao đổi với một nhân viên kỹ thuật
Giả sử một kỹ thuật viên có kinh nghiệm bắt đầu ít chủ động đề xuất. Người quản lý hẹn trao đổi riêng, nêu tình huống quan sát được và hỏi cách người đó nhìn công việc gần đây. Đây là ví dụ minh họa, không mô tả một cá nhân có thật.
Tách những việc cần làm rõ
- Khối lượng và tiêu chuẩn công việc có thay đổi không?
- Công cụ, lịch hỗ trợ và phối hợp có đang gây khó?
- Đề xuất trước đây được phản hồi như thế nào?
- Người đó muốn học thêm hoặc nhận trách nhiệm gì?
Thống nhất một thay đổi có thể quan sát
Có thể cần sửa cơ chế tiếp nhận đề xuất, bố trí hỗ trợ hoặc thống nhất một nhiệm vụ phát triển phù hợp. Ghi lại việc hai bên sẽ làm và ngày trao đổi tiếp. Đánh giá bằng thay đổi trong điều kiện và công việc, thay vì yêu cầu nhân viên cam kết phải cảm thấy tích cực ngay.
5. Đọc lý thuyết với sự thận trọng cần thiết
Mô hình gợi ý, con người cung cấp bối cảnh
Văn hóa, nghề nghiệp và hoàn cảnh sống có thể làm trải nghiệm khác nhau. Tránh dùng một mô hình để suy ra động cơ riêng tư của người khác. Thông tin trao đổi về nhân sự cần được quản lý phù hợp; chỉ ghi những điều cần cho mục đích công việc.
Nguồn học và PDF tải về
Đọc miễn phí OpenStax, Organizational Behavior, mục 7.2. File học nhanh đính kèm do SMEMONEY biên soạn có câu hỏi phân biệt vấn đề năng lực, điều kiện và động lực, cùng phiếu chuẩn bị buổi trao đổi; không phải công cụ chẩn đoán tâm lý hoặc chấm điểm con người.
Doanh nghiệp đang cần ưu tiên điều gì về kinh doanh, vốn và quản trị? Anh/chị có thể bắt đầu bằng khảo sát doanh nghiệp miễn phí cùng SMEMONEY. Việc hệ thống lại tình hình hiện tại và nhu cầu thực tế sẽ giúp anh/chị chuẩn bị rõ hơn cho bước trao đổi và lựa chọn hướng xử lý phù hợp.