Một doanh nghiệp phân phối vật liệu hoàn thiện, doanh thu khoảng 80 tỷ đồng một năm, 45 nhân sự. Báo cáo tháng dự kiến lãi 400 triệu đồng. Nhưng đến tuần trả lương, ông chủ lại phải gọi từng người quen để tìm tiền.

Điều đáng lo không chỉ là khoản thanh toán ngày mai. Đó là việc doanh nghiệp chưa biết vì sao tình trạng này lặp lại, còn những quyết định làm phát sinh thiếu tiền vẫn tiếp tục được thông qua.

Tình huống và số liệu trong bài được mô phỏng để phân tích rủi ro và phương án tái cấu trúc.

Cuộc điện thoại cuối ngày và một doanh nghiệp bắt đầu mất quyền chủ động

Chiều thứ Năm, kế toán trưởng báo giám đốc:

“Ngày mai phải trả gần 500 triệu tiền lương. Nhà cung cấp yêu cầu thanh toán 900 triệu mới giao tiếp. Trong tuần còn khoản gốc ngân hàng 400 triệu.”

Giám đốc hỏi:

“Tháng này báo cáo vẫn lãi 400 triệu. Sao lúc nào cũng thiếu tiền?”

Trưởng kinh doanh nói khách đang chờ nghiệm thu. Mua hàng báo nhà cung cấp không chấp nhận hứa thêm. Nhân sự cần một câu trả lời để thông báo cho người lao động.

Không ai muốn là người báo tin xấu. Nhưng lúc này, mỗi bộ phận đều đang giữ một phần của cuộc khủng hoảng.

Dưới góc nhìn phân tích rủi ro, câu hỏi đầu tiên của tôi là:

Nếu khoản tiền đang chờ không về đúng hẹn, công ty còn những lựa chọn nào để thực hiện các nghĩa vụ đã cam kết?

Câu trả lời cho biết doanh nghiệp còn khả năng chủ động xử lý đến đâu.

Trưởng kinh doanh có doanh số nhưng đang mang về cả nghĩa vụ tài trợ

Đội kinh doanh vừa ký được hợp đồng gần 2 tỷ đồng. Khách hàng muốn nhận hàng nhanh, biên lợi nhuận trên báo giá nhìn khá tốt.

Để chốt đơn, công ty chấp nhận cho khách thanh toán sau 75 ngày. Trong khi đó, nhà cung cấp yêu cầu trả phần lớn tiền hàng trong 15 ngày.

Khoảng cách gần hai tháng ấy phải có người tài trợ.

Nếu chưa xác định nguồn, người tài trợ thực tế sẽ là tiền đang dành cho lương, nhà cung cấp khác hoặc khoản vay đến hạn.

Khi kế toán đề nghị thu sớm, trưởng kinh doanh phản ứng:

“Điều khoản đã ký rồi. Giờ yêu cầu khách trả trước thì làm sao giữ uy tín?”

Nhưng khi thiếu hàng giao, khách cũng gọi chính trưởng kinh doanh để chất vấn.

Rủi ro đã xuất hiện ngay lúc chấp nhận điều khoản bán hàng, trước cả thời điểm kế toán báo thiếu tiền.

Đánh giá hợp đồng vì vậy phải đi xa hơn câu hỏi “đơn này có lãi không”: công ty phải ứng bao nhiêu vốn, trong bao lâu, khả năng thu đến đâu và có đủ sức thực hiện cùng các nghĩa vụ khác không?

Người mua hàng đang chứng kiến nguồn tài trợ từ nhà cung cấp bị thu hẹp

Trước đây, công ty được mua chịu 30 ngày. Sau vài lần thanh toán chậm, nhà cung cấp rút xuống 15 ngày; một số lô phải trả trước.

Đây là một thay đổi lớn đối với doanh nghiệp phân phối.

Cùng một lượng hàng, công ty nay phải bỏ tiền ra sớm hơn. Nhu cầu vốn tăng lên dù doanh số chưa tăng.

Người mua hàng tiếp tục gọi xin giao hàng, hứa ngày thanh toán, rồi lại phải giải thích vì sao tiền chưa chuyển.

Đến một lúc, nhà cung cấp chỉ trả lời:

“Có tiền thì bên tôi xuất.”

Nếu thiếu hàng khiến tiến độ giao bị gián đoạn, công ty có thể mất thêm doanh thu, phát sinh chi phí xử lý và làm khách hàng nghi ngờ khả năng thực hiện hợp đồng.

Một chuỗi rủi ro đang hình thành:

Thu tiền chậm → trả nhà cung cấp chậm → điều kiện mua bị siết → phải ứng tiền sớm hơn → thiếu tiền nặng hơn → nguy cơ gián đoạn giao hàng.

Nếu chỉ xử lý từng cuộc điện thoại, doanh nghiệp sẽ khó chặn được chuỗi này.

Kế toán trưởng chịu sức ép về tiền nhưng đứng ngoài những quyết định tạo ra rủi ro

Kế toán có số dư ngân hàng, công nợ và báo cáo lợi nhuận. Nhưng họ chưa có một lịch thu chi đủ tin cậy để biết ngày nào công ty sẽ thiếu.

Họ được giao thu xếp tiền sau khi kinh doanh đã ký bán chịu, mua hàng đã đặt lô mới và giám đốc đã duyệt sửa kho.

Đến khi cùng lúc phải trả nhiều khoản, kế toán chỉ còn khả năng báo động.

Trong trường hợp này, cần kiểm tra cả chất lượng dự báo lẫn cơ chế ra quyết định.

Kế toán có nhận được thông tin trước khi cam kết phát sinh không? Ai xác nhận ngày khách trả? Ai được quyền duyệt một hợp đồng vượt khả năng tài trợ? Ai chịu trách nhiệm khi khoản thu không diễn ra như kế hoạch?

Trách nhiệm kiểm soát thanh khoản phải đi cùng quyền tham gia trước những quyết định sử dụng tiền.

Nếu không sửa điểm này, thay kế toán trưởng vẫn có thể để nguyên nguyên nhân của khủng hoảng.

Ông chủ đang cứu công ty hay kéo dài cách vận hành cũ?

Ông chủ ứng tiền cá nhân, vay người quen, xin giãn nhà cung cấp. Đợt thanh toán trước mắt được xử lý.

Nhưng tháng sau, công ty lại thiếu.

Điều nguy hiểm là mỗi lần cứu được tiền có thể khiến cả bộ máy tin rằng cách kinh doanh hiện tại vẫn chấp nhận được.

Đội bán tiếp tục nhận đơn theo điều khoản cũ. Mua hàng tiếp tục nhập theo kỳ vọng. Những khoản đầu tư mới vẫn được duyệt khi thấy cơ hội.

Trong khi đó, khả năng hỗ trợ của ông chủ có giới hạn.

Từ góc độ tái cấu trúc, cần hỏi thẳng:

Sau mỗi lần bổ sung tiền, doanh nghiệp có giảm được nguyên nhân gây thiếu hụt không, hay chỉ chuyển áp lực sang một chủ nợ khác và một ngày đến hạn khác?

Đây là câu hỏi người đứng đầu phải trả lời trước khi tiếp tục đưa thêm tài sản cá nhân vào công ty.

Mở các con số để xác định mức độ rủi ro

Báo cáo kết quả tháng dự kiến của doanh nghiệp như sau:

Nhưng phương án thu chi cùng tháng lại cho thấy:

Bảng được đơn giản hóa, chưa xét thuế và các giao dịch khác. Tiền lương nằm trong chi vận hành; khoản thanh toán nhà cung cấp nằm trong tổng chi mua hàng và công nợ. Số âm thể hiện thiếu hụt dự kiến.

Doanh nghiệp có lợi nhuận dự kiến 400 triệu đồng nhưng thiếu 1,3 tỷ đồng để thực hiện phương án chi.

Ngay cả khi khoản đầu tư 300 triệu đồng có thể dời lại mà không vi phạm cam kết, công ty vẫn còn thiếu khoảng 1 tỷ đồng.

Vì vậy, dừng một khoản đầu tư chưa đủ giải quyết toàn bộ vấn đề.

Mặt khác, 1,3 tỷ đồng là khoảng thiếu theo tổng thu chi tháng. Mức thiếu tại một ngày cụ thể có thể lớn hơn nếu tiền phải trả trước khi khách thanh toán.

Chưa thể lấy con số này làm ngay số tiền cần vay. Phải kiểm tra lịch tiền, độ chắc chắn của khoản thu và khả năng hoàn trả trước.

Gốc vấn đề nằm ở thị trường kinh doanh quản trị hay người đứng đầu?

Thị trường có thể là tác nhân khởi phát

Khách hàng của công ty gồm các nhà thầu, việc thanh toán phụ thuộc tiến độ thi công và nghiệm thu. Công trình chậm có thể làm tiền về muộn.

Nhưng cần tách hai trường hợp.

Khách chưa trả vì thiếu hồ sơ nghiệm thu thì phải giải quyết hồ sơ, xác nhận khối lượng và điều kiện thanh toán.

Khách thiếu nguồn thanh toán thì phải đánh giá khả năng thu hồi, hạn mức còn có thể chấp nhận và mức độ phụ thuộc của công ty vào khách đó.

Hai trường hợp này không thể cùng xử lý bằng một câu “kinh doanh đôn đốc thêm”.

Chính sách kinh doanh có thể đang vượt quá sức chịu đựng về vốn

Nếu công ty chỉ thưởng theo doanh thu, người bán có động lực kéo dài thời hạn thanh toán để chốt đơn.

Doanh nghiệp cần kiểm tra từng nhóm khách và đơn hàng: lợi nhuận còn lại sau chi phí phục vụ, chi phí tài trợ và rủi ro thu tiền có đủ hấp dẫn không?

Một khách doanh số lớn nhưng thường xuyên vượt hạn, tranh chấp hồ sơ hoặc yêu cầu ứng vốn dài có thể đang chiếm nguồn lực của nhiều khách tốt khác.

Tái cấu trúc kinh doanh trong trường hợp này có thể bắt đầu từ việc sửa điều khoản, giảm hạn mức hoặc tạm dừng mở rộng bán chịu cho một số khách, sau khi xem xét các cam kết hiện hữu.

Quản trị chưa đặt các cam kết lên cùng một kế hoạch

Kinh doanh quyết ngày thu. Mua hàng quyết ngày trả. Giám đốc quyết đầu tư. Tài chính tổng hợp sau cùng.

Công ty cần một cơ chế để các quyết định này được kiểm tra cùng nhau trước khi phê duyệt.

Đơn hàng mới phải thể hiện nhu cầu vốn. Kế hoạch nhập phải gắn với khả năng tiêu thụ và nguồn thanh toán. Khoản đầu tư phải có nguồn, thời điểm chi và tác động tới nghĩa vụ hiện tại.

Phần mềm hỗ trợ dữ liệu và theo dõi; quyền quyết định, giới hạn và trách nhiệm vẫn phải được doanh nghiệp thiết lập.

Người đứng đầu có thể đang tạo ra những ngoại lệ phá vỡ kiểm soát

Nếu ông chủ thường xuyên duyệt bán chịu ngoài hạn mức, nhập thêm hàng theo cảm nhận hoặc đầu tư khi chưa có nguồn, bộ máy sẽ khó duy trì kỷ luật.

Điều cần đánh giá là từng quyết định: thông tin nào đã có, rủi ro nào đã được cảnh báo, ai phản biện và ai chấp nhận hậu quả.

Năng lực cần thay đổi ở người đứng đầu có thể là khả năng đọc dòng tiền, lựa chọn cơ hội trong giới hạn vốn hoặc phân quyền cho người có chuyên môn.

Tái cấu trúc chỉ có thể đi vào thực tế khi người có quyền tạo ngoại lệ cũng chấp nhận cơ chế kiểm soát.

Phải phân biệt ba tình trạng trước khi chọn giải pháp

Với doanh nghiệp này, khoản thiếu tiền có thể phản ánh những vấn đề khác nhau.

Trường hợp thứ nhất là lệch thời điểm thu chi. Công nợ có căn cứ thu hồi, hàng bán được, hoạt động tạo lợi nhuận phù hợp, nhưng lịch thu và trả không khớp. Hướng xử lý tập trung vào lịch thanh toán và nguồn tài trợ cho khoảng chênh lệch.

Trường hợp thứ hai là quy mô kinh doanh vượt khả năng tài trợ. Khách hàng và đơn hàng vẫn có giá trị, nhưng công ty phải ứng vốn nhiều hơn mức vốn hiện có. Khi đó phải đồng thời điều chỉnh điều khoản, tốc độ tăng trưởng và cơ cấu nguồn vốn.

Trường hợp thứ ba là hoạt động đang làm hao hụt vốn. Công nợ khó thu, hàng chậm phải giảm giá, một số nhóm đơn hàng không còn hiệu quả sau khi tính đủ chi phí và rủi ro. Hướng xử lý phải đi vào danh mục khách hàng, sản phẩm, chi phí và mô hình hoạt động.

Một doanh nghiệp có thể mắc đồng thời cả ba.

Báo cáo lãi 400 triệu đồng của một tháng chưa đủ chứng minh mô hình đang khỏe. Khoản thiếu 1,3 tỷ đồng cũng chưa đủ kết luận công ty không còn khả năng phục hồi.

Cần kiểm tra chất lượng tài sản, kết quả kinh doanh và khả năng tạo tiền trong các kỳ tiếp theo.

Với doanh nghiệp này cần xử lý theo ba tầng

Trong 48 giờ đầu kiểm soát nguy cơ gián đoạn

Giám đốc cần chỉ định một đầu mối điều phối tiền, có sự tham gia của tài chính, kinh doanh và mua hàng.

Công việc trước mắt là xác nhận tiền thực sự dùng được, khoản thu có bằng chứng, nghĩa vụ theo ngày và hậu quả nếu chậm.

Khoản phải thu lớn phải có người trực tiếp làm việc với khách về hồ sơ, số tiền và ngày thanh toán. Với nhà cung cấp, cần trao đổi phương án có thể thực hiện và được họ chấp nhận.

Các cam kết chi mới phải được kiểm tra trước khi duyệt. Tuy nhiên, dừng toàn bộ mua hàng có thể làm đứt những đơn đang tạo tiền; cần xác định khoản chi nào thực sự cần để duy trì hoạt động.

Mục tiêu của giai đoạn này là giữ được khả năng vận hành và một lịch thực hiện đáng tin với các bên liên quan.

Trong hai tuần tiếp theo xác định phần kinh doanh cần giữ sửa hoặc thu hẹp

Doanh nghiệp cần lập dự báo dòng tiền cuốn chiếu 13 tuần, cập nhật hằng tuần; các mốc căng tiền phải theo dõi theo ngày.

Khoản thu đã được khách xác nhận cần tách khỏi khoản đang kỳ vọng. Phương án phải kiểm tra cả tình huống khách trả chậm và việc chưa huy động được nguồn bổ sung.

Song song, rà từng nhóm khách, đơn hàng và hàng tồn:

1. Giữ và ưu tiên nguồn lực cho phần kinh doanh có hiệu quả, có khả năng thu tiền.
2. Sửa điều khoản hoặc bố trí nguồn trước khi mở rộng những đơn cần ứng vốn dài.
3. Xem xét giảm mức tiếp xúc với khách có rủi ro thu hồi cao.
4. Xử lý hàng chậm trên cơ sở giá bán có thể thực hiện và chi phí liên quan.

Việc thu hẹp phải có chọn lọc. Cắt đồng loạt có thể làm mất chính phần hoạt động đang giúp công ty phục hồi.

Trong giai đoạn tiếp theo tái cấu trúc nguồn vốn và cơ chế điều hành

Chỉ sau khi làm rõ phần hoạt động cần duy trì và nhu cầu vốn tương ứng, công ty mới có cơ sở lựa chọn nguồn tài trợ.

Khoản vay bổ sung cần gắn với mục đích, kỳ hạn và nguồn hoàn trả. Việc điều chỉnh lịch trả nợ phải được trao đổi với bên cho vay; không mặc định đề nghị giãn là sẽ được chấp thuận.

Nếu vấn đề nằm ở thiếu nguồn vốn ổn định để duy trì quy mô, cần xem xét phương án vốn phù hợp thay vì liên tục sử dụng những khoản vay ngắn hạn nối tiếp.

Về điều hành, chỉ tiêu kinh doanh phải đi cùng chất lượng công nợ và khả năng tài trợ. Tài chính phải được tham gia trước cam kết trọng yếu. Mọi ngoại lệ của người đứng đầu phải thể hiện tác động tới kế hoạch tiền.

Doanh nghiệp chỉ có thể xem là ổn định hơn khi khả năng thanh toán được cải thiện bằng kết quả thực hiện, thay vì chỉ có thêm một khoản tiền mới.

Bài học cho người điều hành doanh nghiệp

Có lãi nhưng thiếu tiền là tín hiệu cần phân tích, đặc biệt khi tình trạng ấy lặp lại và điều kiện của nhà cung cấp ngày càng bất lợi.

Với doanh nghiệp trong bài, giải pháp phải xử lý cả công nợ, điều khoản bán hàng, lịch nhập, nguồn vốn và cách phê duyệt.

Một phương án tái cấu trúc tốt phải trả lời được ba việc: phần kinh doanh nào đáng tiếp tục, cần bao nhiêu vốn để thực hiện và phải thay đổi quyết định nào để không quay lại tình trạng cũ.

Xử lý xong kỳ lương là một việc cấp bách. Khôi phục khả năng chủ động của doanh nghiệp mới là mục tiêu dài hơn.

Doanh nghiệp của anh chị đang cần bổ sung vốn hay cần thay đổi cách vận hành?

Nếu công ty có doanh thu, có lợi nhuận nhưng thường xuyên bị động trước ngày thanh toán, có thể bắt đầu bằng khảo sát nhu cầu Thăm khám doanh nghiệp trong giải pháp SMEMONEY Star.

Khảo sát giúp ghi nhận tình huống theo ba trục kinh doanh – vốn – quản trị, để hai bên xác định bước đánh giá phù hợp.

Ở bước làm việc chuyên sâu, những vấn đề cần làm rõ có thể gồm: tiền đang mắc ở đâu, rủi ro nào có thể làm gián đoạn hoạt động, phần kinh doanh nào cần điều chỉnh và nhu cầu vốn nào thực sự cần tài trợ.

SMEMONEY Star kết hợp dịch vụ chuyên gia với nền tảng SMEMONEY, hỗ trợ nối dữ liệu với phân tích, kế hoạch và trách nhiệm thực hiện theo phạm vi thống nhất.

Khảo sát ban đầu miễn phí. Phạm vi, đầu ra và chi phí của dịch vụ đánh giá, tư vấn hoặc triển khai tiếp theo được trao đổi trước khi thực hiện.