Một doanh nghiệp phân phối vật liệu hoàn thiện, doanh thu năm khoảng 80 tỷ đồng, 45 nhân sự. Báo cáo tháng dự kiến lãi 400 triệu đồng. Nhưng đến tuần cuối tháng, tiền lương, tiền hàng và nợ ngân hàng cùng dồn về, còn khách hàng chưa thanh toán.

Tình huống và số liệu trong bài được mô phỏng để phân tích một bài toán quản trị.

Cuộc điện thoại khiến ông chủ phải dừng mọi việc

Chiều thứ Năm, kế toán trưởng báo giám đốc:

“Ngày mai đến lịch trả gần 500 triệu tiền lương. Nhà cung cấp đang yêu cầu thanh toán 900 triệu mới giao tiếp. Khoản gốc ngân hàng 400 triệu cũng đến hạn trong tuần.”

Giám đốc hỏi ngay:

“Tháng này vẫn có lãi cơ mà? Tiền đi đâu hết?”

Kế toán mở báo cáo. Trưởng kinh doanh mở danh sách khách hàng. Người phụ trách mua hàng gọi nhà cung cấp. Mỗi người giữ một phần thông tin, nhưng chưa ai đưa ra được một phương án mà cả công ty có thể thực hiện.

Đến cuối buổi, ông chủ lại phải gọi bạn bè để tìm tiền.

Nếu chỉ nhìn bên ngoài, đây là một lần thiếu tiền. Nhưng bên trong doanh nghiệp, sức ép đã lan tới từng vị trí.

Người bán hàng bị kẹt giữa doanh số và lời hứa

Trưởng kinh doanh vừa chốt được một hợp đồng gần 2 tỷ đồng. Đơn hàng có biên lợi nhuận tốt, khách muốn giao nhanh.

Để thắng đơn, đội bán hàng chấp nhận cho khách thanh toán sau 75 ngày. Trong khi đó, nhà cung cấp yêu cầu trả phần lớn tiền hàng trong 15 ngày.

Kinh doanh đã hoàn thành việc bán. Nhưng công ty phải tài trợ khoảng cách gần hai tháng giữa tiền chi và tiền thu.

Khi tài chính yêu cầu thu sớm, nhân viên bán hàng phản ứng:

“Điều khoản đã ký rồi. Giờ đòi trước, khách sẽ nói mình không giữ cam kết.”

Khi kho không xuất đủ hàng, khách lại gọi chính người bán hàng.

Người chốt đơn đang chịu trách nhiệm với khách về tiến độ giao, nhưng chưa từng được yêu cầu chứng minh công ty lấy tiền ở đâu để thực hiện lời hứa đó.

Người mua hàng phải trả giá cho những lần thất hẹn trước

Trước đây, doanh nghiệp được nhà cung cấp cho nợ 30 ngày. Sau một số lần thanh toán chậm, thời hạn thực tế bị rút xuống còn 15 ngày; có lô phải trả trước.

Người mua hàng biết giá nhập nào tốt, nhà cung cấp nào giao nhanh. Nhưng họ không tự quyết được tiền.

Mỗi lần gọi xin giao hàng, họ phải hứa thêm một mốc thanh toán. Đến ngày hẹn, tiền chưa về. Uy tín cá nhân của người mua hàng bị đặt vào giữa một cam kết mà họ không kiểm soát được.

Nhà cung cấp bắt đầu yêu cầu:

“Lần này cứ có tiền rồi mới xuất.”

Lúc ấy, thiếu tiền không chỉ làm chậm thanh toán. Nó bắt đầu đe dọa khả năng giao hàng và giữ khách.

Kế toán trưởng biết số, nhưng chưa có quyền thay đổi cuộc chơi

Kế toán có báo cáo lợi nhuận, có công nợ, có số dư ngân hàng. Nhưng mỗi bảng trả lời một câu hỏi riêng.

Họ biết khách đang nợ bao nhiêu, nhưng không chắc khoản nào sẽ về trước thứ Sáu.

Họ biết khoản vay đến hạn, nhưng không được tham gia khi giám đốc quyết định mua thêm thiết bị.

Họ được giao “thu xếp dòng tiền”, trong khi điều khoản bán hàng, lịch nhập hàng và quyết định đầu tư đã được chốt ở những cuộc họp khác.

Đến lúc các khoản chi cùng đến hạn, kế toán chỉ còn việc báo thiếu.

Không thể giao trách nhiệm giữ tiền cho một người nhưng để mọi bộ phận khác tự quyết những việc làm tiền ra khỏi doanh nghiệp.

Ông chủ trở thành người đi cứu từng khoản thanh toán

Ông chủ bắt đầu gọi khách quen, xin giãn nhà cung cấp, ứng tiền cá nhân và tìm khoản vay ngắn hạn.

Một lần xử lý được, cả công ty thở phào.

Nhưng nếu không sửa cơ chế, lần cứu đó chỉ kéo doanh nghiệp tới kỳ căng tiền tiếp theo. Đội bán vẫn tiếp tục bán theo điều khoản cũ. Hàng vẫn được nhập theo kỳ vọng. Các khoản đầu tư vẫn được quyết theo cơ hội.

Dần dần, khả năng tồn tại của công ty phụ thuộc vào việc ông chủ còn tìm được tiền ở đâu.

Đây là lúc phải dừng lại để hỏi: doanh nghiệp thiếu nguồn vốn, hay đang sử dụng vốn theo một cách khiến nguồn nào đưa vào cũng nhanh chóng căng trở lại?

Mở các con số ra, nguyên nhân bắt đầu rõ

Hình 1. Lợi nhuận kế toán và tiền có thể dùng là hai bức tranh khác nhau.

Với doanh nghiệp trong tình huống này, báo cáo kết quả tháng dự kiến như sau:

Nhưng lịch tiền của cùng tháng lại cho một bức tranh khác:

Bảng đơn giản hóa, chưa xét thuế và các giao dịch khác. Số âm là khoảng thiếu trong phương án dự kiến, không phải xác nhận tài khoản đã được phép thấu chi.

Doanh nghiệp dự kiến có lợi nhuận 400 triệu đồng nhưng vẫn cần xử lý khoảng thiếu 1,3 tỷ đồng trong tháng. Nếu các khoản chi đến trước tiền thu, áp lực tại một số ngày còn có thể lớn hơn.

Khoản trả nợ gốc và đầu tư thiết bị làm giảm tiền nhưng không được đưa toàn bộ vào chi phí vận hành của tháng. Phần hàng đã bán mà khách chưa trả cũng chưa tạo ra tiền để thanh toán.

Bây giờ mới có cơ sở để tìm nguyên nhân.

Gốc vấn đề nằm ở thị trường, kinh doanh, quản trị hay ông chủ?

Thị trường có khó, nhưng phải chứng minh khó ở khoản nào

Một số khách hàng của công ty là nhà thầu, thu tiền phụ thuộc tiến độ nghiệm thu. Khi công trình chậm, lịch thanh toán cũng lùi.

Đây là yếu tố bên ngoài cần được ghi nhận. Nhưng phải chỉ rõ khách nào, số tiền nào, điều kiện nào chưa hoàn tất và khả năng thu ở thời điểm nào.

Câu “thị trường khó nên tiền về chậm” chưa đủ để lập phương án.

Nếu thị trường đã đổi mà công ty vẫn giữ nguyên chính sách bán chịu, thì một phần vấn đề đã chuyển sang cách doanh nghiệp phản ứng với thị trường.

Kinh doanh đang tối ưu doanh số, chưa tính đủ vốn để thực hiện

Trong tình huống này, đội kinh doanh được đánh giá chủ yếu theo doanh thu. Họ có động lực chấp nhận thời hạn thu dài để chốt đơn.

Công ty chưa có bước kiểm bắt buộc trước những hợp đồng lớn: phải ứng bao nhiêu, ứng trong bao lâu, nguồn nào tài trợ và có ảnh hưởng nghĩa vụ khác không.

Một hợp đồng có lãi riêng lẻ vẫn có thể làm cả doanh nghiệp thiếu tiền nếu nhận vào sai thời điểm.

Quản trị đang chia cắt những quyết định dùng chung một nguồn tiền

Kinh doanh chốt ngày thu. Mua hàng chốt ngày trả. Giám đốc chốt đầu tư. Kế toán tổng hợp sau cùng.

Các quyết định đều sử dụng tiền của cùng một công ty, nhưng không được đặt trên một lịch chung trước khi cam kết.

Đây là điểm nghẽn cần sửa. Có thêm phần mềm hoặc thêm một kế toán chưa tự giải quyết được nếu quyền quyết định và quy trình vẫn giữ nguyên.

Ông chủ cần xem lại cách ra quyết định của mình

Khoản sửa kho, mua thiết bị 300 triệu đồng có thể hợp lý về dài hạn. Nhưng nếu quyết định đó được đưa ra khi công ty đang có nghĩa vụ lớn mà chưa có nguồn bù, thời điểm chi cần được xem lại.

Năng lực quản trị của ông chủ thể hiện ở việc chấp nhận kiểm tra cả quyết định của chính mình: đã dựa trên dữ liệu nào, ai phản biện, điều kiện nào phải đủ trước khi chi?

Không thể yêu cầu bộ máy tuân thủ kế hoạch tiền nếu người đứng đầu thường xuyên tạo ra ngoại lệ mà không bố trí nguồn.

Với doanh nghiệp này, cần xử lý theo ba tầng

Trong 48 giờ đầu, lập lại bức tranh thanh toán

Hình 3. Ba tầng xử lý: cứu nguy, sửa quyết định, xây lại cơ chế.

Chốt tiền thực sự dùng được; xác nhận từng khoản có khả năng thu; xếp nghĩa vụ theo ngày và hậu quả nếu chậm.

Mỗi khoản thiếu phải có phương án cụ thể: hoàn tất hồ sơ để thu, trao đổi lịch thanh toán, điều chỉnh khoản chi chưa bắt buộc hoặc xem xét nguồn bổ sung phù hợp.

Việc đổi lịch phải được bên liên quan chấp nhận. Không coi một quyết định trì hoãn nội bộ là đã giải quyết xong nghĩa vụ.

Trong hai tuần tiếp theo, sửa các quyết định làm phát sinh thiếu tiền

Rà những hợp đồng bán chịu lớn. Các đơn mới cần được kiểm về tiền ứng và nguồn tài trợ trước khi nhận.

Rà hàng chậm luân chuyển và kế hoạch nhập. Tách khoản đầu tư cần thiết ngay khỏi khoản có thể điều chỉnh tiến độ.

Thiết lập một lịch tiền chung, có người cập nhật và người quyết định. Với khoản lớn, phải nhìn theo ngày.

Trong giai đoạn tiếp theo, xây lại trách nhiệm điều hành

Kinh doanh cần chịu trách nhiệm về chất lượng điều khoản và phối hợp thu tiền. Mua hàng cần đặt lịch nhập trong khả năng tài trợ. Tài chính cần được tham gia trước những cam kết trọng yếu.

Ông chủ giữ quyền quyết định, đồng thời yêu cầu mọi ngoại lệ phải thể hiện nguồn tiền và tác động tới các nghĩa vụ khác.

Khoản vay bổ sung, nếu cần, phải gắn với mục đích, thời hạn và nguồn trả đã được xem xét.

Bài học không dừng ở việc thu tiền nhanh hơn

Trong doanh nghiệp này, thiếu tiền là kết quả của nhiều quyết định cộng lại: khách trả chậm, bán chịu dài, điều kiện nhà cung cấp bị siết, đầu tư chưa đúng thời điểm và thiếu một cơ chế kiểm chung.

Vì vậy, lời khuyên phải đi theo nguyên nhân:

1. Khách chậm vì hồ sơ thì xử lý hồ sơ và điều kiện thu.
2. Hợp đồng cần ứng vốn dài thì sửa cấu trúc thanh toán hoặc bố trí nguồn phù hợp.
3. Hàng chậm giữ tiền thì rà lại danh mục và quyết định nhập.
4. Các bộ phận cam kết vượt khả năng thì sửa quyền và quy trình.
5. Ngoại lệ từ ông chủ làm vỡ kế hoạch thì người đứng đầu phải thay đổi cách quyết.

Doanh nghiệp chủ động về tiền khi biết mỗi quyết định kinh doanh sẽ dùng bao nhiêu vốn, vào thời điểm nào và ai chịu trách nhiệm đưa tiền trở lại.

Doanh nghiệp của anh chị đang mắc ở khâu nào?

Nếu công ty thường xuyên phải tìm tiền vào sát ngày thanh toán, có thể bắt đầu bằng khảo sát nhu cầu Thăm khám doanh nghiệp trong giải pháp SMEMONEY Star.

Khảo sát giúp đội ngũ tiếp nhận hiểu mô hình, quy mô, mục tiêu và tình huống đang diễn ra theo ba trục kinh doanh – vốn – quản trị. Từ đó, hai bên xác định bước đánh giá hoặc tư vấn phù hợp để làm rõ nguyên nhân và việc ưu tiên.

SMEMONEY Star kết hợp dịch vụ chuyên gia với nền tảng SMEMONEY, hỗ trợ doanh nghiệp nối phân tích với kế hoạch, trách nhiệm thực hiện và nhịp cập nhật theo phạm vi được thống nhất.

Khảo sát ban đầu miễn phí. Dịch vụ đánh giá, tư vấn và triển khai tiếp theo được trao đổi rõ về đầu ra, phạm vi và chi phí trước khi thực hiện.

Doanh nghiệp đang cần ưu tiên điều gì về kinh doanh, vốn và quản trị? Anh/chị có thể bắt đầu bằng khảo sát doanh nghiệp miễn phí cùng SMEMONEY. Việc hệ thống lại tình hình hiện tại và nhu cầu thực tế sẽ giúp anh/chị chuẩn bị rõ hơn cho bước trao đổi và lựa chọn hướng xử lý phù hợp.